Компания Газпром ЦПС, в рамках развития проектного управления в группе компаний Газпром, оказывает услуги по календарно-сетевому планированию. И как любое направление, мы готовы поставлять продукт «под ключ». Рамках КСП мы предлагаем не только предоставление специального программного обеспечения и специалистов обеспечивающих формирование графиков в компании, мы поставляем целый ряд продуктов в рамках данного направления, разработанных и подобранных с учётом специфики нашего заказчика. Сегодня мы поговорим о практических тонкостях внедрения проектного управления в компании с нашим специалистом Виталием Власовым, руководитель программ развития календарно-сетевого планирования. У Виталия 10 летний опыт работы в проектном управлении и уникальная способность видеть систему в целом, распознавая тонкие места, где необходима более тщательная проработка и углубление в практикотеоретический материал и дополнительное повышение квалификации специалистов, обо всем этом он рассказал в интервью.
1. Расскажите в чем основные сложности, внедрения проектной культуры в компании?
Самое сложное — это добиться общего понимания, на всех уровнях компании, того, что внедрение изменений процесс длительный со своими закономерными стадиями, а результат от внедрённых нововведений мы сможем увидеть через 2-3 года и это абсолютно нормально. Циклы процессов, в которые мы вносим изменения длятся иногда более года, а участниками данных процессов являются сотни сотрудников разных подразделений и функций. Зачастую первая стадия — это сопротивление изменениям. Это обусловлено тем, что мы работаем со сложной ответственной отраслью, в которой используются надёжные технологии и процессы, проверенные годами, и внедряя Проектного управление мы естественно сталкиваемся с вопросом от специалистов «Зачем, тратить время и что-то менять, если сейчас все процессы отработаны и дают результат». Решением является обучение и разъяснением преимуществ «проектного подхода», как для компании в целом, так и для каждого сотрудника, участвующего в реализации проектов. Практический кейс показал, что начиная с обучения, мы вовлекаем сотрудников и повышаем их заинтересованность показывая современные практики и их возможности, давая специалистам самим оценить степень эффективности от изменений и самостоятельно прийти к решению, что это необходимо. И не имеет значение, что мы внедряем ИТ продукт, новую методологию или процесс.
2.Почему вы уделяете время созданию корпоративных курсов по управлению проектами?
Ответ простой, мы делаем продукты под потребности «бизнеса». Наш опыт работы с современными провайдерами показал, что на рынке есть эффективные программы обучения по проектному управлению и существующим методологиям, но очень мало курсов в узконаправленной специализации, поэтому мы создали свой набор продуктов основанных на практических кейса. Это в первую очередь обучающие модульные программы «Проектный контроль» и «Управление сроками» а также бизнес-игры и бизнес-симуляции, направленные на развитие как проектных компетенций, так и повышение уровня кроссфунционального взаимодействия подразделений и сотрудников компании. Самое важное для нас — это индивидуальный подход. Для каждого отдельного заказчика мы можем адаптировать любую программу, на основании исследований, которые проводим для выявления основных зон развития. На основании полученной информации — корректируем теоретическую часть курсов и практические кейсы. Данная проработка позволяет создавать эффективные инструменты вовлечения сотрудников всех уровней в процессы проектного управления в компании.
3.Есть мнение, что сфера строительства и добычи – бюрократическая и не поворотливая, как с этим бороться и надо ли, и как встраивать новые концепции в такой отрасли?
Я бы сразу ушёл от слова бюрократическая и неповоротливая. а наверное тот, кто смотрит на отрасль со стороны или частично ее коснулся, может так считать, но по своему опыту работы, я точно могу сказать, что механизмы группы компаний, с разветвлённой филиальной системой, системой дочерних обществ меняются сложно и не быстро. Это необходимо учитывать и совершенно не важно какая это отрасль строительная, банковская, медицинская или добывающая. Чем больше компания, тем сложнее происходят процессы трансформации. И здесь важную роль играет распределение ролей и зон ответственности. Чем больше полномочий о принятии оперативных решений и как следствие ответственности передается руководителям на местах, тем быстрее происходят изменения. Документирование процессов – это не бюрократия, это правило сложных систем позволяющее управлять ею, а вот делегирование ответственности на руководителей по направление облегчает процессы согласования, делает принятие решений более быстрыми и эффективными, воспитывает ответственность за принятые решения и результаты на местах, а не центрирует в руках одного руководителя.
